[애자일 성공 사례] 포르쉐와 레고는 어떻게 티핑 포인트를 넘어섰을까?

한국 SAFe 커뮤니티 밋업을 다녀왔습니다.

지난 11월 28일, 한국 SAFe(Scaled Agile Framework®) 커뮤니티의 24년 마지막 밋업이 진행되었는데요, 올해 마지막 밋업인만큼 SAFe 국내외 사례를 중심으로 5개의 세션이 알차게 진행되었습니다.

*SAFe®란?

Scaled Agile Framework®(확장된 애자일 프레임워크)는 엔터프라이즈 규모의 기업이 린(Lean) 및 애자일 방식을 구현하기 위한 일련의 조직 및 워크플로 패턴입니다. 글로벌 애자일 프레임워크 시장의 53%를 점유하며 전 세계에서 가장 많이 사용하고 있는 엔터프라이즈 애자일 프레임워크입니다. 산업을 불문하고 20,000여개의 기업이 스케일드애자일의 SAFe(Scaled Agile Framework)를 사용 중이며 특히 포춘 100대 기업의 70%가 채택하고 있습니다.
(출처 : https://www.madtimes.org/news/articleView.html?idxno=16893)

한국 SAFe 커뮤니티는 SAFe 적용 및 활용에 관심 있으신 분들이 모여, SAFe에 관한 정보를 나누면서 함께 학습하고 성장하는 네트워크입니다. 저희 오픈소스컨설팅도 커뮤니티를 지속적으로 후원해 오고 있는데요, 이번 밋업에서는 오픈소스컨설팅 AX팀의 애자일 컨설턴트이신 김대일 고문님께서 직접 연사로 나서 해외 SAFe 적용 사례를 소개해 주셨습니다.

이번 포스팅에서는 본 세션에서 공유된 포르쉐와 레고의 애자일 전환의 도전과 성과를 공유드리려고 합니다.

애자일 컬쳐 바이러스, 애자일 전환의 티핑 포인트(Tipping Point)

많은 기업들이 비즈니스 경쟁력 확보와 조직의 민첩성 향상을 위해 애자일 전환(Agile Transformation)을 시도하고 있는데요, 애자일 전환에 있어 성공과 실패를 결정짓는 것은 바로 문화와 프로세스가 티핑 포인트에 도달했는가 입니다. 티핑포인트란 수면 아래에 있던 노력의 결과가 수면 밖으로 튀어오르는 포인트, 즉 한 순간 폭발적으로 확산되는 임계점을 뜻하는데요, 애자일 전환도 이러한 티핑 포인트를 도달해야 스노우볼 효과를 불러일으킬 수 있습니다. 티핑 포인트에 도달하려면 먼저 조직 구성원의 마인드셋이 바뀌어야 하고, 이러한 변화가 바이러스처럼 전사 조직에 퍼져야 작은 변화가 연쇄 반응을 일으켜 눈덩이처럼 불어나는 스노우볼 효과를 불러올 수 있습니다.

티핑 포인트에 도달해 성공적으로 애자일 전환을 한 대표적인 사례로 Microsoft를 꼽을 수 있습니다. 2014년 새롭게 부임한 사티아 나델라 CEO는 Microsoft 전 조직에 애자일 전환을 지시합니다. 탑다운 방식으로 애자일 컬쳐를 확산시키게 되는데요, 2년 이상의 프로젝트를 3주 단위의 스프린트와 스크럼으로 바꾸면서 고객 니즈와 시장 변화에 아주 발빠르게 대응할 수 있게 되었습니다. 그 결과 2024년 평균 3조 달러 이상의 시가총액을 기록하며 10배 이상 성장하는 성과를 냅니다. Microsoft의 높은 기술력과 서비스, 그리고 여기에 애자일 전환 전략이 함께 어우려져서 지금의 Microsoft를 만들었습니다.

Case 1. 포르쉐의 듀얼 오퍼레이션 전략

포르쉐는 전통적인 자동차 제조업에서 소프트웨어 중심의 혁신 기업으로 거듭나기 위해 애자일 전환을 도입한 대표적인 사례입니다.

왜 애자일 전환이 필요했는가?

포르쉐는 더 이상 GM이나 벤츠 같은 기존의 자동차 제조사가 아니라, 소프트웨어와 기술 중심의 기업(예: 애플, 구글, 아마존)과 경쟁하고 있습니다. 고객들은 단순히 자동차의 섀시와 엔진 성능만이 아니라, 커넥티드 시스템, 인포테인먼트, 자율주행 등 디지털 경험을 원하고 있기 때문입니다. 디지털 기술에 익숙한 세대로 고객층은 계속해서 젊어지고 있기 때문에 3-4년 주기의 제품 사이클로는 고객을 만족시킬 수가 없게 되었습니다.

포르쉐의 애자일 전환 여정

포르쉐는 2017년에 애자일 전략을 수립하고 2018년에 SAFe를 도입하여 디지털 패밀리라는 ART(Agile Release Train)를 출범시켰습니다. 듀얼 오퍼레이션 시스템을 활용해 전통적인 자동차 제조 조직과 디지털 혁신 조직이 공존하며 협업할 수 있는 환경을 구축했습니다.

포르쉐의 애자일 전환은 자동차를 단순한 제조 제품이 아닌, 소프트웨어 중심의 서비스로 정의하는 데서 시작되었습니다. 이를 위해 전통적인 자동차 개발 주기를 혁신적으로 단축하고, 9개월 내에 최소 기능 제품(MVP)을 도출하는 체계를 구축했습니다.

SAFe를 적용한 포르쉐의 Digital Family 조직은 그들이 스스로 원칙(Principle)과 일하는 방식(Way of Working)을 정하고 철저히 준수해 나갔습니다. 목표에 대한 확약하고, 같은 Cadence를 가진 제품 중심의 팀을 구성했고 구성원의 역할, 루틴 및 제반 산출물에 대한 동일한 기준을 갖고 MVP에 근거한 포트폴리오 예산을 집행하고 역할에 근거한 의사결정을 했습니다.

디지털 패밀리라는 조직은 각기 다른 부서의 전문성을 결합하여 고객 중심의 혁신을 이루어내는 데 중점을 두고 있습니다. 포르쉐는 고객과 사용자 중심 및 가치 중심의 요건을 정의하고 개발해 나갔으며, 이 과정에서 직원들은 단순히 제품 개발자가 아닌 문제 해결자로서의 역할을 수행하도록 요구받았습니다. 특히, 팀 간 협업을 강화하기 위해 SAFe의 PI(Program Increment) 계획과 주기적인 리뷰를 도입해 개발의 투명성과 속도를 높였습니다.

성과

SAFe를 통해 포르쉐는 비즈니스 부서와 IT부서의 Silo 장벽을 없애고 Time to Market에 대한 빠른 스피드를 구현할 수 있게 되었습니다. 디지털 패밀리에 대한 구성원의 참여를 높은 수준으로 고취시키고 목표에 대한 커밋먼트를 통해 결과적으로 자동차 산업 내에서 소프트웨어 중심 전략을 성공적으로 자리잡게 했습니다.

Case 2. 레고의 협업 문화 혁신

레고는 오래전부터 전 세계 어린이들에게 창의적인 놀이를 제공해온 기업으로 잘 알려져 있습니다. 하지만 내부적으로는 관료주의와 조직 간 사일로(Silo)가 문제로 지적되었습니다.

왜 애자일 전환이 필요했는가?

레고는 조직 내 부서별 역할 중복과 목표 충돌로 인해 장기적인 비전 실행보다는 단기적인 목표에 매몰되는 경향이 있었습니다. 팀 간 역할이 겹쳐 비효율성이 야기되기도 하고, 여러 팀들이 공동의 목표보다는 립적으로 운영되며 협업의 기회가 제한되어 있었습니다. 이를 극복하기 위해 SAFe를 도입하고, 케이던스(Cadence)와 싱크로나이제이션(Synchronization) 개념을 활용해 협업 문화를 재정비해나갔습니다.

레고의 애자일 전환 여정

모든 애자일 팀이 동일한 주기로 스프린트 및 PI(Program Increment)를 운영하며, 중간 점검과 피드백을 통해 지속적인 개선 문화를 정착시켰습니다. 매 8주마다 PI Planning이라고 하는 대규모 행사를 진행해서 디지털 솔루션(DS) 조직이 나아갈 방향과 개발할 제품에 대해서 전 조직원과 공유하고 협업하는 과정을 거쳤습니다. 이러한 변화는 DS 조직 뿐 아니라 협력하는 다른 조직에도 많은 긍정적인 영향을 미치게 되었으며 조직이 애자일의 원칙을 받아들이고 내재화 함으로써 분할된 사일로 환경에서 협업하는 환경으로 전환하게 되었습니다.

특히 레고는 Top-down 방식과 Bottom-up 방식을 합친 하이브리드 의사결정 방식을 채택했습니다. 조직의 비전과 전략을 Top-down 방식으로 전 조직원이 공유하게 하고, 이를 달성하기 위한 실행은 조직원이 스스로 결정하게 하는 Bottom-up 방식을 사용하여 조직의 변화를 이끌었습니다.

레고의 애자일 여정에는 변화를 리딩하는 AX팀의 역할이 컸습니다. AX팀의 가이드와 지원을 통해 DS팀에서 발생하는 문제를 신속하게 대응할 수 있도록 했고 지속적인 개선 노력을 통해 다른 팀도 서서히 애자일의 가치에 동의하기 시작했습니다. 디지털 부서의 변화하는 모습을 다른 레고 부문에도 소개하였고 다른 레고 부문도 점차 애자일 영향력을 인식하기 시작하며 점진적으로 애자일을 확산시켜 나갔습니다.

성과

레고는 애자일 전환을 통해 구성원들의 동기부여를 향상시켰습니다. 리소스 낭비가 줄어들면서 동기 부여된 조직원은 더 개선된 일에 몰두하는 긍정적인 선순환 효과를 가져왔고, 타부서와 이해 관계자 간 협업이 원할해졌습니다. 실제로 애자일 컬쳐는 회사 내에서 바이러스처럼 퍼졌고, PI 플래닝의 높은 가시성을 통해 계획 수립과 목표 달성이 더욱 용이해지는 효과가 있었습니다.

“Culture eats strategy for breakfast”

– Peter Drucker

“문화는 전략을 아침밥으로 먹는다..?” 어떤 의미인지 짐작이 가시나요?

바로 아무리 뛰어난 전략도 문화를 이길 수 없다는 것인데요, 이는 기술 도입보다도 조직 내 신뢰와 협업, 그리고 변화에 대한 공감대 형성이 더 중요한 성공 요인임을 강조한 것입니다. 포르쉐와 레고의 사례에서도 성공적인 애자일 전환을 위해서는 단순히 툴이나 프로세스를 도입하는 것을 넘어, 비전과 전략을 명확히 하고 조직 전반에 걸쳐 이를 실행할 수 있는 환경을 조성해야 함을 보여주었습니다.

애자일 사례를 공유해 주신 김대일 고문님께서는 그간 7개 회사를 경험을 해오셨는데, 문화가 좋은 회사는 반드시 성과가 좋았다고 합니다. 꼭 그것이 애자일이 아니더라도 서로 신뢰와 존중을 바탕으로 협업하는 문화가 형성되어 있었는데, 결국 이것이 애자일에서 추구하는 가치와 원칙이 같은 결을 이루고 있었다고 합니다.

조직과 가치를 얼라인하고 궁극적으로 성과를 창출하는데 애자일의 힘을 앞서 공유드린 포르쉐와 레고의 사례를 통해서도 다시금 느낄 수 있는 시간이었습니다. 더 자세한 내용이 궁금하시다면 아래 링크를 확인해 보세요!

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