[줌인]대규모 애자일(Scaled Agile) 프로그램 사례: 미공군의 전략방어시스템(GBSD) 프로그램

SAFe® 도입, 활용 사례: 미공군(USAF)과 노스럽그루먼(Northrop Grumman)

지난 9월30일부터 10월1일까지(한국시간) 이틀 간 온라인으로 ‘SAFe 써밋 온라인 2021’ 행사가 진행되었습니다. 56개의 세션에서 기술적 주제의 발표, 도입, 활용 사례 발표, 파트너사들의 SAFe관련 사업 소개 그리고 애자일, SAFe(Scaled Agile Framework, www.scaledagileframework.com)와 관련 다양한 주제의 기조연설 등이 있었습니다. 전 세계의 금융, 정부, 국방, 우주항공, 금융, ICT, 기계 등 다양한 산업 분야의 실무자, 전문가들의 주제 발표를 모두 듣고 싶었지만 그럴 수 없기에 아쉬운 마을을 뒤로하고 일부 세션을 선택하여 참관하였습니다. 참가비가 500불 정도인데 SAFe의 파트너인 오픈소스컨설팅( www.osci.kr) 구성원으로서 할인 받아 참석할 수 있었습니다. 온라인 행사였지만 잘 준비된 두 사회자의 매끄러운 진행과 세션과 세션사이에 멋진 영상이 있어 지루하지 않았습니다. SAFe를 개발한 딘 레핑웰(Dean Leffingwell)이 산속에서 요가 하는 장면과 세명의 아티스트의 재즈 연주 영상이 가장 기억에 남네요.

SAFe 활용사례 발표 세션 중에서 미국 국방분야의 대규모 시스템 개발 프로그램 관리에 SAFe를 도입한 사례를 정리하였습니다. 이 프로그램의 고객인 미국 공군의 애자일 트랜스포메이션 리드(Agile Transformation Lead)인 마이클 벅하트(Michael Burkhart)와 주요 핵심 참여 기업인 노스럼그루만사의 애자일 트랜스포메이션 리드인 데이비드 겔른(David Gellen)이 같이 발표하였습니다. 극도의 보안이 요구되는 국방분야의 프로젝트이다 보니 내부의 세부적인 내용보다는 개념적 수준의 내용이었습니다.

미국 공군은 수십억 달러 규모의 예산과 10,000명 이상의 개발인력이 동원된 전략방어 시스템 GBSD(Ground Based Strategic Deterrent) 개발을 수행하고 있습니다. 사이버 세계와 물리적 세계 모두를 포함하는 시스템입니다. 이 시스템은 50년 이상 운영되어야 하고, 시스템 개발 프로그램에는 300여개의 회사와 많은 팀이 참여하고 있습니다. 프로그램에 많은 이해관계자가 참여하기 때문에 커뮤니케이션 방법과 협력체계, 통합, 요구사항의 지속적인 관리가 중요합니다.

노스럽그루먼(Northrop Grumman)사는 미국의 대표적인 다국적 항공우주산업 제조회사이고 방위 산업체입니다. 약 10만명의 직원과 엔지니어들이 전투기, 폭격기 등 다양한 항공기를 개발하고 미군의 중요 군함 개발하고 제작하고 있습니다.

먼저 미 공군의 마이클 벅하트가 프로그램의 배경에 대해 설명하였습니다. 미군의 GBSD는 노후화된 LGM-30 Minuteman III 대륙간 탄도 미사일 시스템(ICBM)을 대체하는 무기 시스템입니다. Minuteman III는 1970년대 초에 도입, 운용되기 시작하였습니다. 일부 시스템이 업그레이드되기는 하였지만 현재 사용되는 대부분의 기본 인프라는 50년 이상 운영되고 있어 운영 유지 비용이 많이 소요되고 있습니다. 이 때문에 GBSD로 대체하는 개발 작업이 시작되었습니다. 2020년 9월 8일, Northrop Grumman이 이끄는 팀은 엔지니어링 및 제조 개발 단계에 대한 GBSD 주요 계약을 수주했습니다. 미 공군은 2075년까지 변화하는 기술과 새로운 위협에 적은 비용으로 대처할 수 있고 전투 지휘관의 현재 요구사항을 충족할 통합 무기 시스템을 개발을 원하고 있습니다.

미군의 핵 3요소(Nuclear Triad)는 아래 [그림 1]과 같이 폭격기, 지상기반의 미사일(ICBM)과 핵잠수함으로 구성됩니다.

출처: https://www.rpc.senate.gov/policy-papers/modernizing-the-nuclear-triad

[그림 1] 미국의 핵 3요소(The Nuclear Triad)

GBSD 프로그램의 관리를 위해 미 공군과 노스롭그루만사는 워터폴(waterfall)방법에서 SAFe로 변경하였습니다. 마이클은 SAFe로 관리 방법을 변경해야만 하는 세 가지 이유를 다음과 같이 설명하였습니다.

• 방어시스템의 구성 요소 중 한 가지라도 동작하지 않으면 방어 체계에 빈틈이 생기기 때문에 모든 구성요소가 확정된 일정에 완성되어 납품되어야 합니다.
• 방어시스템은 50년 이상의 운영기간 동안 새로운 기술과 기능의 변경에 빠르게 대응하고 핵 억제력을 지속적으로 유지할 수 있어야 합니다.
• 미국 전역의 300개 이상의 회사에서 10,000명 이상이 참여하는 대규모 개발 조직이 효율적으로 소통하고 협력하여 작동하는 결과물을 산출하고, 유효한 서비스를 운영할 수 있어야 합니다.

노스롭그루만의 데이비드는 SAFE를 도입해서 초기에 있었던 시행착오와 극복 과정에 대해 다음과 같이 설명하였습니다.

SAFe 도입 초기에는 SAFe 교육이 충실하게 진행되지 않았는데, 특히 경영진과 상위 관리자들을 대상으로 하는 교육이 원활하지 않았습니다. SAFe수행에 필요한 역할, 예를 들면 SPC(SAFe Program Consultant), RTE(Release Train Engineer), STE(Solution Train Engineer)등이 부족했거나 없었습니다. SAFe의 가치(Value)와 원칙(Principles)에 대한 이해도 부족했고, 참여하는 팀들은 자율적이지 않았습니다. 이러한 혼란은 약 1년 정도 지속되었습니다. SAFe 이행 로드맵 (SAFe Implementation Roadmap)에 따라 Leading SAFe, SAFe for Teams 등의 교육을 계속 진행하였습니다. 미공군과 정부의 관련된 여러 기관, 파트너사, 협력업체 등과 PI(Program Increment) 계획수립 활동을 하면서 점점 SAFe에 대해 잘 이해하고 활용할 수 있게 되었습니다. SAFe를 사용하면서 자연스럽게 고객인 미 공군과 함께 일할 수 있게 되었습니다. 여러 팀들이 매 분기마다 모두 한 자리에 모여 PI계획을 수립하면서 소통과 협업이 점점 더 원활 해졌습니다.

개발 프로젝트가 50년이 넘는 기간동안 진행되고 10,000여명의 인력과 300여개의 기업이 참여하는 대형 프로젝트입니다. SAFe의 Large Solution SAFe(아래 그림 참고)를 기준으로 삼아 프로젝트 수행에 필요한 역할을 정의하고 활동(이벤트)과 주기 방법에 대한 가이드를 활용하였습니다.

출처: www.scaledagileframework.com

[그림 2] SAFe Configuration: Large Solution SAFe

데이비드는 계속해서 SAFe 원칙의 중요성에 대해 설명하였습니다. 프로젝트 초기에 SAFe원칙을 수행 조직의 기반 규칙으로 정했다고 말했습니다. SAFe는 10가지 원칙을 제시하고 있습니다. 이 중에서 이 프로젝트에서 특히 중요한 원칙을 소개하겠습니다.

전략적 방어 시스템인 GBSD가 복잡한 구조를 가지고 있고, 많은 회사와 인원이 참여하고 이해관계자가 다양하기 때문에 시스템적 사고가 필요했습니다. SAFe의 두 번째 원칙인 “#2 시스템 씽킹 적용하라” 입니다. GBSD는 50년이 넘는 기간 동안 정상적으로 운영되어야 하기 때문에, 이 과정에서 나타나는 새로운 기술, 주변 환경의 변화 등에 적절하게 대응하기 위해서는 다양한 선택을 할 수 있어야 했습니다. 이것은 세 번째 원칙인 “#3 다양성을 가정하라”에 해당합니다. 1만명의 인원과 300여 회사가 참여하여 복잡한 시스템을 개발하기 때문에 여러 팀 간의 연결관계를 확인하고 정기적으로 통합하여 정상적으로 작동하는지 확인해야 했습니다. 일곱 번째 원칙인 “#7 여러 영역 간 계획에 케이던스와 동기화를 적용하라” 입니다. GBSD 프로그램에서 지속적으로 가치 있는 결과를 산출할 수 있도록 열 번째 원칙인 “#10 가치를 중심으로 조직화 하라”를 적용하였습니다.

아래 [그림 3]은 SAFe Lean-Agile Principles의 전체 내용입니다.

출처: www.scaledagileframework.com

[그림 3] SAFe Lean-Agile Principles

이어서 미 공군의 애자일 리더인 마이클 벅하트가 린-애자일 마인드셋에 대해 설명했습니다. GBSD 프로그램에서 SW팀, HW팀, 제품 팀 뿐만 아니라 프로그램 운영팀, 재무팀 등 전체적으로 린-애자일 마인드셋을 이해하고 준수하도록 하였습니다. 분기별 PI계획수립에 모두 참여하고 진행에 협력하도록 했습니다. 변화를 수용하고, 이해관계자 간의 협력체계와 데모할 수 있는 제품을 반복적으로 개발하며, 지속적으로 학습 기회를 찾고 개선해 가도록 하였습니다.

마이클은 GBSD 프로그램에서 PI계획수립을 발전시켜 가는 과정에 대해 이야기하였습니다. 코로나바이러스로 인한 팬데믹 상황과 구성원들의 지리적 위치로 인하여 PI계획수립 이벤트를 가상공간에서 진행하였습니다. 초기에는 PI계획수립에 익숙하지 않았기 때문에 적은 인원만 참여하였습니다. 13개월 간의 실험적 PI 계획 수립 과정을 거치면서 300개 이상의 기업과 미국 38개 주에 있는 1500여명의 사람들이 참여하는 큰 이벤트로 확장되었습니다. 여기에는 주 정부의 이해관계자와 협력업체도 참여하였습니다. PI 계획 수립은 가상 공간과 일부는 한 장소에 모여 진행하는 하이브리드 형식으로 진행되기도 하였습니다. PI 계획 수립 이벤트를 통하여 GBSD 프로그램에 참여하는 이해관계자들 간의 협업체계가 엄청난 성장을 하게 되었습니다.

GBSD 프로그램의 조직 구조에 대해 마이클이 계속 설명하였습니다. 전체 조직 구성은 [그림 4]와 같습니다.

[그림 4] GSBD 프로그램 애자일 팀 구성

같은 목표를 가진 여러 팀들로 구성된 ART(Agile Release Train)간의 연관 관계를 2021년 6월 PI 계획수립 과정에서 기본적으로 식별하였습니다. 노스롭그루만 사는 ART 구조를 사용하였습니다. 정부, 공급업체 등과 협력하여 ART 레벨의 프로그램 백로그를 작성하고 관리하였습니다. 한 ART는 계약업체들의 애자일 팀으로 구성되었고, 이터레이션 검토와 데모과정에서 정부의 피드백을 받고, 소통하였습니다.

마이클과 데이비드는 발표를 정리하면서 다음과 같이 요약하였습니다. 정부의 대규모 조달 과정에서 계약자, 정부 및 이해 관계자 간의 전례 없는 커뮤니케이션이 필요하였고, PI 계획 수립 과정에서 이해관계자 간의 협업이 매우 중요하였습니다. 관리 도구로 지라(Jira)를 사용하여 팀 자율적으로 업무와 일정을 수립, 진행할 수 있도록 하였습니다. SAFe 애자일을 통해 잠재된 리스크를 식별하고 통제할 수 있었습니다.

지금까지 진행된 GBSD 프로그램을 통하여 장기적이고 복잡한 시스템을 개발, 운영하기 위해서는 소프트웨어 및 하드웨어의 조기 및 지속적인 통합과 장기간에 걸쳐 진화하는 위협 및 기술 공간에서의 지속적인 학습이 필요하고, 개발자, 이해 관계자 및 고객과의 빠른 피드백 채널이 잘 구축되어야 합니다.

데이비드는 이렇게 강조합니다.

SAFe 원칙을 출발점으로 삼으십시오. 비즈니스 민첩성을 이루기 위해서는 시간과 노력이 필요합니다. 애자일은 기업의 여러 측면에 영향을 미치는 문화 변화를 수반하며 성공하려면 경영진의 절대적인 지원과 리더십이 필요합니다.

이 사례발표에서 50년 넘는 운영기간과 1만명 이상의 참여인원과 300여 참여 기업, 정부의 각 기관의 이해관계자를 고려해야 하는 프로그램 진행과정을 들을 수 있었습니다. 규모와 기간, 복잡도 측면에서 최 상위에 속한 SAFe 적용 사례였습니다. SAFe의 원칙을 기준으로 SAFe의 심장이라고 하는 PI 계획 수립을 점진적으로 확장하고 발전시킨 사례에서 SAFe를 대기업, 대규모 개발에 적용시키기 위한 통찰력을 얻을 수 있었습니다.